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相比較諸如聯想、海爾這些國際化進程已經廣為人知的企業(yè)，華立集團總顯得有些低調，除了2001年并購飛利浦CDMA項目，在當時引起巨大轟動之外，華立的國際化之路并不顯山露水。但是，國際化在華立戰(zhàn)略上，卻是相當重要的一環(huán)，“在這條道路上，我們已經堅持了十多年?！比A立集團總裁肖琪經說道。
從泰國、印度到阿根廷、烏茲別克斯坦，如今華立的生產基地已遍布全球。更值得一提的是，2006 年華立集團在泰國投資建設的“中國工業(yè)園”，則為中國企業(yè)出海遠航開辟出一條新的道路。
邁小步，不間斷
“2000 年我們在泰國建立的電表廠，是華立在海外建立的第一個生產基地?！毙ょ鹘浾J為，對華立而言，這是其國際化道路中一個具有里程碑意義的事件，它標志著華立國際化的主要形式從之前以產品出口貿易為主，轉而變?yōu)橐陨a轉移，建設海外基地為主。華立為何選擇這個時刻加快了國際化的步伐?當時華立具備了哪些能力以至于確信自己能夠走好這條路?面對這樣的問題，肖琪經解釋道：“政策導向的變化是一個原因，2000 年前后，國家在政策上已經出現支持、鼓勵國內企業(yè)實踐國際化的跡象，這讓華立在投資海外市場時多了幾分底氣”。
此外，“華立的國際化，一直遵循著用貿易帶動投資，以投資促進貿易的原則，循序漸進，穩(wěn)扎穩(wěn)打。我們基本不去從來沒有生意往來的國家投資。一般都是先做貿易，在做貿易的同時了解當地市場，積累客戶資源，組建本土化的團隊。等到時機合適再進行投資?！毙ょ鹘浗忉尩馈ＨA立90 年代就進入了泰國市場，之前是把整套電表的零部件賣給泰國當地一家工廠，從最初的設計到產品的生產，全部都是由華立完成，泰國那家工廠只是貼一個它的牌子去賣。經過多年的積累，華立對泰國市場的技術標準、產品需求，包括當地的文化習慣都比較的熟悉，也積攢了一些人脈。于是，他們在泰國投資建廠。
盡管從建廠投產到打開市場的過程中也曾遭遇困難挫折，但之前打下的基礎還是讓華立少走了很多彎路，到2005 年，華立已經占據了泰國電表市場25% 份額。
電表廠的成功也讓華立對于如何掌舵國際化有了更深刻的認識，在推進泰國投資的同時，2006 年，華立還投資建設了“泰中羅勇工業(yè)園”，走出了一條中國制造業(yè)企業(yè)抱團出海的路子。
肖琪經告訴記者，華立當年單搶匹馬在海外投資，過程并不輕松，一路上都靠自己摸索。通過工業(yè)園的形式，可以幫助中國企業(yè)較快適應國際化的市場環(huán)境，實現國際化所需要的能力?！敖柚I(yè)園這樣一個平臺，企業(yè)可以將各種復雜手續(xù)交由園區(qū)負責，借助園區(qū)相對成熟的配套設施迅速進入運營狀態(tài)，同時也能獲得當地政 府在稅收方面的優(yōu)惠政策。同時，工業(yè)園的存在使得中國企業(yè)集中在一起，抱團取暖效果明顯?！?/p>
“在海外投資，常常會遇到一些意想不到的情況，比如有時會需要相互之間資金拆借，這時候抱團出海的好處就顯現出來，都是中國企業(yè)，事情辦起來就比較容易。第二，中國企業(yè)扎堆之后，有利于形成一定的產業(yè)鏈，相關物流、配套成本都能有所降低。第三，企業(yè)扎堆的直接效應便是會有更多的中國人聚集在一起，這有助于提升駐外人員的士氣，讓他們能夠在當地長期安心工作?！毙ょ鹘浫缡钦f。
回看華立的國際化道路，循序漸進無疑是一個重要的特點，從最初以貿易開路，然后進行投資，再到打造中國企業(yè)一同出海的平臺，在不斷的實踐中提升企業(yè)國際化的能力。對此，華立董事局主席汪力成曾概括道：“我認為，中國企業(yè)，特別是民營企業(yè)，走出去的第一步千萬不能邁很大。民營企業(yè)走出去，一定要邁小步，不間斷地走出去。慢慢積累經驗，等有了把握，再一下子邁出一大步?！?/p>
融合不同文化
在跨文化管理之初，華立就在人才管理上遇到了較大的挑戰(zhàn)。
2001 年，華立收購位于美國的飛利浦CDMA 研發(fā)中心，當時華立在企業(yè)全球化方面還比較稚嫩，對美國文化的認識并不深刻，企業(yè)領導還在沿用國內的管理模式。一次，汪力成出于對某個研發(fā)項目的重視與關心，每隔一兩天就給負責這一項目的美國工程師發(fā)郵件詢問項目進度，在中國人看來，這絕對是領導把你放在心上的重要表現，高興還來不及。然而沒想到，一個星期后，美國工程師向汪力成提交了辭職報告，這讓汪力成感到非常不解。詢問之下才明白，美國工程師認為，“三天兩頭發(fā)郵件問我項目進展，明擺著就是對我不信任。任務交給了我，最后截止時間之前，你就不應該如此頻繁的來詢問。我如果有什么需求，自然會來聯系你?！?/p>
類似的事情還有很多，比如在印度，當地法律規(guī)定企業(yè)每天必須要給工人兩次喝茶的時間，這在國內是沒有的，如果不加注意，就會引起當地員工的反感，給企業(yè)造成不必要的麻煩。
走向全球化，對華立企業(yè)母體員工國際化意識和能力也產生了更高的要求。肖琪經告訴記者，華立十多年前剛剛走國際化道路時，首先挑的是外語人才，但后來實踐下來發(fā)現，外語能力其實還是次要的，最重要的是這些人員必須要愿意適應當地文化，能夠適應當地文化。
“我們派駐國外的人員輕易不調換，要求他們長期扎根當地，這么做就是為了能夠讓他們融入當地社會之中。為此我們還鼓勵駐外人員與當地人結婚生子。”肖琪經笑著說道“華立最初派去泰國的那幾個人，一直堅守在那邊，至今已經十多年。一些駐外人員因為在當地多年，反而對國內的氣候、飲食、文化變得不太適宜，變成了‘外國人’。”
“冬日，回國第三天，杭州西郊青山湖。陰冷，干燥，種種不爽，種種不習慣，懷念曼谷的秋高氣爽，恨不得下午就回泰。”派駐泰國多年的泰中羅勇工業(yè)園區(qū)總經理徐根羅2012 年1 月10 日在他的新浪微博上就這樣寫到。
除了提升駐外人員的國際化能力，華立也在探索加強國內員工國際化思維的方法。比如曾經推行的“藍眼睛”計劃，就是招募一些在杭州、在中國其他地方留學的外國大學生到華立來兼 職，在企業(yè)中加入一些有外來文化背景的人員，讓他們參與到企業(yè)的經營中以此讓中國員工去了解不同文化的同事的習慣和思維。他們對待同樣一個問題有什么樣不同的看法和解決方式。同時，每年華立集團召開年會時，也會邀請一些海外員工代表過來，這一方面可以增強海外員工對華立的歸屬感，另一方面也有利于營造出了華立團隊國際化的氛圍，在潛移默化中加強員工的國際化意識。
